净利润率29.61%，“利润王”万达酒店疫情之年打对几张牌?|资本论

2022-05-23 11:55

摘要：日前，上市酒店集团财报陆续发布，迈点研究院《2021年全球酒店集团财务分析报告》显示，同比2020年大面积亏损，2021年酒店业有了复苏的迹象——不少酒店集团2021年财报已扭亏为盈。

日前，上市酒店集团财报陆续发布，迈点研究院《2021年全球酒店集团财务分析报告》显示，同比2020年大面积亏损，2021年酒店业有了复苏的迹象——不少酒店集团2021年财报已扭亏为盈。其中，净利润率作为反映公司经营效率、衡量公司盈利能力的一项重要指标，万达酒店及度假村(以下简称“万达酒店”)2021年净利润率高达29.61%，在所有统计酒店集团排名第一，成为逆市大涨的“利润王”。

“一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。”业内人士表示，受疫情影响，旅游企业尤其是中小旅游企业亏损严重，研究万达酒店2021年财报或许能为行业找到一些可参考的经验。

“利润王”：万达酒店因何而得?

“财报好看，利润亮眼。这首先得益于万达酒店近几年轻资产发展战略的成功转型。”业内人士分析指出，2014年公司名称由“万达商业地产(集团)有限公司”更换为“万达酒店发展有限公司”，确立了酒店为其核心主业;自2017年起，经历了一些资产剥离以及海外资产清空(以2020年芝加哥物业项目出售为标志)之后，万达酒店实现轻资产转型战略“稳”着陆。

作为一家轻资产酒店管理公司，万达酒店主要业务包括酒店运营与管理服务、酒店设计与建设管理服务以及投资物业租赁，其中酒店管理服务是公司主营业务。旗下酒店品牌包括万达瑞华酒店、万达文华酒店、万达嘉华酒店、万达锦华酒店、万达颐华酒店、万达美华酒店和万达悦华酒店。截至2021年12月31日，公司管理包括89家酒店，运营客房23268间，覆盖中国74个城市和土耳其的伊斯坦布尔;已签约管理正在开发中尚未开业的酒店有171家。

那么，在大疫之年，万达酒店究竟又做对了什么，是什么在为其创造利润呢?这就要从其营收端和成本端这两个公司经营的核心关键指标来探究。

▲ 图源：万达酒店发展2021年度财报

万达酒店2021年收入8.73亿港元，同比增33%;毛利4.61亿港元，毛利率下降至52.9%;归属股东净利润2.4亿港元，同比增45.65%。就公司营收而言，主要来自三大业务——酒店营运及管理服务、酒店设计及建设管理服务、投资物业租赁，均同比提升;其中酒店营运及管理服务收入增幅高达49.6%。

年度增收主要来自于三大因素促成：

其一，酒店品牌结构优势明显——高端品牌居多，能保证其高利润贡献率。

万达酒店及度假村主要以中端及以上酒店品牌为主，其中高端酒店品牌数量占比超过70%，迈点研究院《2022年4月中国酒店业发展报告》显示万达文华酒店、万达嘉华酒店、万达瑞华酒店跻身国内高端酒店品牌指数TOP10;高端品牌开业酒店数量72家、占比超过80%。

分析人士指出，酒店管理公司重点营收来源之一就是管理费，在同样的集团总部支持和投入之下，相较于中端酒店和经济型酒店，高端酒店的营收更高，故而对酒管公司的利润贡献率也最高。因此，那些拥有高端酒店数量居多(单店盈利能力强的条件下)的酒管公司利润率更高，“这也就是许多本土酒管公司多年来心心念念要做高端品牌的真相”。

▲ 图源：万达酒店发展2021年度财报

其二，轻资产发展模式增强抗风险能力，尤其是疫情之下对冲直营店租金压力及现金流危机。

在疫情以前，酒店业就受累于高物业租金水平久矣。疫情这三年，在租金承压和营收不稳等双重压力之下，酒店业爆发出不同程度经营性现金流危机，不少酒管公司不堪重压只能对直营店下手——收缩发展直营店战略，有些甚至不惜毁约去关停直营店，从而规避被直营店拖垮的风险。

经过多年资产剥离，万达酒店及度假村已经成长为轻资产管理公司，目前主要以委托管理、管理加盟、特许经营为其主流发展模式。万达酒店方面表示，业主是东家，酒管公司是掌柜，掌柜要充分了解东家需求、管好家;至于用何种方式去管理，可以有更多灵活性。

举例来看，厦门万达嘉华酒店因为业主对于酒店运营管理的专业水平提升，已经由委托管理改为特许经营模式;潍坊富力铂尔曼酒店，富力地产是业主方、雅高酒店集团是品牌方、万达酒店是管理方。

　其三，酒店设计与建设管理服务收益显著。该业务作为万达酒店第二大收益来源，在2021年为公司创收2.01亿港元，占比23%，同比增长15.52%。这部分收益主要来自于万达酒管旗下酒店设计研究院，收入来源不仅有万达自持项目的设计与建设管理，还有一大部分来自市场化运营项目。

▲ 图源：万达酒店及度假村

利润的另一端来自于成本。

北京龙藏天下投资管理公司董事长赵祥龙指出，中国酒店市场在市场折叠效应的挤压下，未来的三五年都将是艰难的求生过程，最好的策略其实是原地不动，节约成本优先，而不是跟随风潮，因为很有可能跟随风潮所支付的成本并不能带来酒店营业收入的增加。

迈点研究发现，万达酒店的成本管控理念取“优化”而非“节约”，主要得益于万达一体化服务优势。区别于市场上其他一体化服务，万达酒店一体化服务有三大特征——一是，源于万达200家高端酒店经验积淀而成，集设计、工程管理和后期运营于一体，贯穿于酒店全生命周期各个环节，更精细化管控更懂业主;二是，万达酒店设计院不是一个单纯的设计公司，多年的工作标准让他们集成了兼具投资业主意识和运营思维，每个环节都是自主设计并参与落地执行管理，(规避施工过程和开业后运营期责任不清的风险)，全程跟踪、无缝衔接、确保性价比最优，保证品质;三是，全程248个项目节点分三级模块化管理(酒管公司总裁、设计院院长、部门经理)，设立安监部，责任到人，做好履约评估、对结果负责。

“同等档次、同等品质、同等效果的的酒店产品，万达酒店成本至少优化20%左右。”一位资深业主投资人向迈点透露，站在业主立场，万达一体化服务打造出了一个很好的成本模型，不仅在前期通过合理的项目定位与设计，减少一次固定成本投入;还能在工程管理阶段，依靠其专业性，节省很多看不到隐性成本，比如能耗问题;此外，很多关于运营的系统支撑、流程优化、人员架构甚至营销策略等都由总部来实现，减少了单店运营成本，这就帮业主规避“开发拿项目、运营背锅”的风险。

业内人士对此表示，万达酒店通过一体化服务的精细化管控，真正实现了酒管公司“聚焦品质、提高效率”的总部赋能，让单店的固定成本和经营效率能够得到优化提升——它已成为万达酒店的竞争壁垒;同时也为酒店集团打造平台体系提供了一个行业参考。

酒店业同质化竞争异常激烈，有时候利润率也扮演着壁垒的角色。整体分析来看，在中国众多酒店集团中，万达酒店及度假村虽然规模不大但其商业模型健康——品牌结构、发展模式、成本管控具备长期主义战略眼光，依靠前端的超前布局为后期经营带出了“赚钱”模式，这让它在疫情之年依然能够保持增收增利。

现金流挑战：让单店活在疫情之年

据统计，疫情之下，有超过70%企业现金流仅可维持运营时间不超过半年;超过90%负债企业半年内又到期债务需偿还，疫情以来已经融资成功的旅游企业占比不足30%。回到酒店业，据文旅部《全国星级饭店2021年情况统计报告》显示，2021年全国星级饭店总体收入规模为1379.43亿元、同比收入规模却增长13%，但利润总额持续亏损至-118.44亿元，许多单店面临着巨大现金流危机、于恐慌与迷茫中等待被帮扶与复苏。

只有单店营收盈利才有酒管公司的收益增长，这是连锁酒店业的基本逻辑。帮扶单店活在疫情之年，是连锁酒店集团义不容辞的责任，当然这无疑是个巨大的挑战。在提供各种“减”“免”“缓”“助”多项扶持政策之外，更重要的是要帮助单店找到经营的活水。

仲量联行大中华区酒店及旅游地产事业部董事总经理周涛表示，酒店的价值究竟是由什么决定的?即使过去、现在或今后若干年，也许酒店的物业还能升值，但是酒店的价值终究要回到“取决于它能够产出现金流的能力”这个基本面上来，由此可见，如何使酒店资产创出现金流的能力最大化是提升酒店价值的关键。

笔者梳理了多家酒店集团的战略部署及具体举措后发现，总体原则为总部赋能、因地因时制宜、灵活作战。其中，在帮扶单店增加经营性现金流方面，万达酒店及度假村的战略战术极具行业研究价值。

其一，优化产品结构，提升深度运营能力。即使没有疫情，这也是酒店业转型的时代课题;疫情倒逼加快脚步。

一方面，高端酒店经营回归市场，不断满足人们对美好生活的向往，不断加码“房餐会”的多元化深耕。以餐饮为例，作为国牌酒店，“寻味淮扬·弘扬国宴”万达酒店全国联动淮扬菜传承之旅，走过16座城市，发掘地道风味传承国宴文化，今年正在进行时的“烹燃星动诗意东方”万达飨宴之米其林星厨巡展，都为疫情之下高端酒店重新激活高端宴会市场;研发爆品新品，盘活客源市场，比如芜湖万达嘉华酒店每日限量版烧鸡，深受周边社区居民青睐;在预制菜爆发的前夜，万达酒店联合非物质文化遗产酸汤传承人吴笃琴及其厨师团队研发贵州酸汤，并联动全国万达酒店开展“寻味苗疆·解密酸汤”贵州酸汤菜肴推广之旅，目前系列酸汤料理包已推向预制菜市场;餐饮的营销方式在疫情之年也有了诸多创新，通过户外摊位、自营渠道微信商城、美团外卖App等方式与渠道，与所在社区联动推出餐饮社区团购业务，不仅为疫情之下的社区邻里提供了便捷，也突破了传统星级酒店的餐饮模式，进一步拓展了酒店营收路径。比如太原富力万达文华酒店，在限制堂食期间推出的外卖摊美食，以高端酒店的品质和优惠亲民的价格，在当地受到了热烈的欢迎。

▲ 图源：万达酒店及度假村

另一方面，中端和中高端酒店不断提升空间运营能力，开发和深耕非房收入、尤其是共享空间运营。万达美华“砸掉”传统酒店大堂，改造成共享空间，并且不同的空间有不同的设计风格——上海青浦店打造了集合酒店前台、咖啡酒水的综合服务岛台，南昌西站店则是在大堂增加了阅读空间，首家24小时不打烊的复合咖啡空间万咖啡 “WanVita”落户宁波万达美华酒店，并且通过各种空间活动运营大大提升酒店坪效——万达美华酒店目前非客房收入已经达到15%(中端酒店非房收入行业普遍为6%)。值得一提的是，无锡万达颐华酒店万咖啡成为当地网红打卡地，进入无锡当地咖啡热门榜排行前十，为酒店后续经营提供了更多非房收入想象空间。

▲ 图源：万达酒店及度假村

其二，坚持动态清零动态经营，在防疫中寻找新生机。坚持“动态清零”是中国的防疫总方针，在万达酒店看来，酒店业必须在动态清零中学会动态经营，即随时跟上市场环境变化，重新整合资源，制定经营策略。一方面，凭借万达品牌和实力帮助单店主动申请成为隔离酒店、或者做隔离相关市场的经营，这是责任、也是疫情当下重要营收渠道;二是充分研究国家政策、地方政府与行业协会纾困举措，争取更多补贴以缓解现金流压力;三是打好疫情时间差做动态经营，点状爆发疫情从爆发到解封的整个过程有一定周期性时间差，总部要总结周期性规律、帮助单店做好经营策略;四是，因疫情所在的城市不同、阶段不同，它们的消费市场也呈现出多元化个性消费，要鼓励单店敢于自主创新灵活经营，比如上海万达瑞华酒店网课房。

其三，总部精细化管控下，最大程度优化单店的固定成本与经营效率。这关乎酒管公司的商业模式与核心竞争力，前文已有解读，这里必须强调的是，这些商业模式的落地到单店时必须抓细节做好精细化管控。举例来说，高端酒店多个厨房设计改为中央厨房——不仅降低建造成本，提升单位面积坪效，而且能大大降低人员、能耗等运营成本。此外，由于当前疫情多表现为在不同城市的点状式爆发特点，各地酒店受疫情影响程度也各不相同，酒管公司要发挥总部作用，可以适当灵活实现不同酒店之间的资源与现金流调配。

其四，打造数字化营销体系，搭建涵盖电商和会员的数字化营销工具，赋能单店营销。疫情期间万达酒店加速数字化进程，自研微信商城和微信小程序，同时上线全新会员管理系统并升级会员礼遇。据了解，2021年万达酒店微信平台销售额突破2亿，线上平台总销售额突破10亿，同比增长超50%;在会员方面万达酒店会员目前包含商务忠诚奖励计划、个人忠诚奖励计划、餐饮忠诚奖励计划，会员总数超700万，2021年万达酒店会员收入近10亿，同比增长超70%，全年会员积分消耗达2.6亿积分，同比增长超340%，会员活跃度和粘性得到大幅提升，2021年产生复购的会员人数是2020年的3倍之多。

比疫情更可怕的是你有了疫情的心态。有业内人士表示，万达酒店好像从未躺平，疫情时期更加活跃了。笔者认为，这是酒管公司该有的模样，疫情反复，消费承压，酒管公司要和单店站在一起，突破疫情带来的不利影响，展示出强劲的经营韧性。

难走的路：攻坚存量，突击增量

酒店业的寒冬，不因疫情这三年，而是从普遍做不好经营开始。

著名商业咨询顾问刘润表示，疫情反复，很多人都很焦虑，焦虑是因为过于关注那些自己不能改变的事;不浪费疫情，持续进步，告别焦虑。在笔者看来，酒店人普遍的焦虑感或许来自于“疫情第三年，存量怎么干、增量从哪儿来”，多数人对此可能束手无策。

先看存量。

这里的存量，不仅是指酒店业随着地产存量时代到来进入存量市场;而且也指随着酒店集团不断探索新领域，作为主营业务的酒店业务也是其必须要坚守的存量业务单元。

如何攻坚酒店这个存量业务单元?站在酒管公司角度，就是要在存量里面寻找新增量，具体有四大要点要关注：一是，围绕消费场景进行多元业态融合，开发“酒店+”新产品线，比如近两年来剧本杀疯狂进驻酒店空间;二是，根据市场变化优化调整业务重心，举例来说，疫情这三年，餐饮已经超越客房成为酒店增收的核心产品，不少酒店集团甚至纷纷推出了独立餐饮品牌，万达酒店由此发展成立专门餐饮公司——让餐饮业务经营更加灵活、迎合餐饮赛道竞争需求、不受限于酒店经营、让酒店餐饮有能力更好地与社会餐饮赛跑从而赋能单店经营，长远来看有望通过多方合作打造餐饮平台、让高品质餐饮飞入寻常百姓家;三是，全品牌发展布局不变，但品牌策略往“上”走，在各大酒店集团的品牌阵营里，中高端品牌已经成为中坚力量和主流品牌，豪华奢华品牌将成为重点发力品牌，比如万达正着力将万达瑞华酒店打造成为具有市场竞争力的顶级奢华品牌;四是随着消费升级和城市发展需求(存量改造翻牌与新建项目并重)，开发策略全面“积极拥抱下沉市场”。

▲ 图源：万达酒店及度假村

再看增量。

对于酒管公司来说，增量是自己未曾抵达的远方、以及别人无力突破的边界。

如何为酒管公司寻找增量?万达酒店向迈点表示，酒管公司想要寻找增量，就要不断去整合资源开展多元业务，而它最好的源动力就是跟着国家政策走;目前看好的机会就是城市更新和乡村振兴，打造新的文旅融合范式。

增量一，万亿级城市更新是文旅融合的最佳实践。

第七次全国人口普查结果显示，中国城镇人口9.02亿人、占总人口数量的63.89%，也就是说，中国的城镇化率达到63.89%，中国的城市化进程即将进入“下半场”;2021年“城市更新”被首次写入政府工作报告，今年政府工作报告更是将“有序推进城市更新”列入2022年重点工作。根据住建部数据统计，截至2021年年底，中国已有411个城市实施2.3万个城市更新项目，各地出台的有关地方条例、管理办法和指导意见超过200个。

这就为酒店行业提供了发展新业务的机会，比如成为城市更新项目运营商。

值得强调的是，城市更新的机会同时存在于一二城市和下沉市场。近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于推进以县城为重要载体的城镇化建设的意见》文件明确提出，根据文化旅游资源禀赋，培育文化体验、休闲度假、特色民宿、养生养老等产业;优化文化体育设施;加强历史文化保护传承等等。

增量二，乡村振兴蕴藏着农旅融合的广袤天地。

今年政府工作报告重点强调，以产业高质量发展促乡村振兴。但怎么做，这不仅仅是一个商业模式就能解决的。乡村振兴关于“三农”问题，不能把过度被投资过度被发展的地产思维模式搬到乡村、而应该要研究出适合乡村发展的农旅融合发展模式。

2021年，万达酒店携手富德康集团与新希望集团成立了聚焦于乡村振兴赛道的农旅合资公司。依托于全国农村产业融合发展联盟的平台，万达酒店尝试不断拓宽边界，整合资源，落位场景和运营内容，并将“新田园生活的建设者，耕耘者和治理者”锁定为公司的愿景。

疫情第三年，是酒店业的倒春寒。攻坚存量、突击增量，这是一道希望之光，也是一条难走的路。

“一方面是有万达二字的品牌背书，让它拥有市场影响力和流量通道;另一方面，有500个万达广场打底，万达多业态多元化解决方案的能力与实力，目前处于行业领先水平，这让其在新领域也能够做到处变不惊、游刃有余。”业内人士认为，难走的路从不拥挤、但能走好的人一直不多，看好万达酒店在城市更新和乡村振兴的发展前景。

商业进化论：酒管公司，何去何从?

天眼查数据显示，截至4月29日，中国现有超219万家企业名称或经营范围含“酒店”，且状态为在业、存续、迁入、迁出的企业。其中，约47.5%的酒店相关企业注册资本在100万元以下;约15%的相关企业成立于1年之内，约65%成立于5年之内。今年以来，已新增超9万家酒店相关企业。

中国酒店业经历40多年发展，酒店管理公司已经形成了明显的梯队，头部连锁集团市场化、规模化和品牌化发展程度大幅提升，更多中小型和区域型酒管公司仍需在兼顾品质化和规模化方面快速提升。疫情倒逼酒管公司持续进化，以应对未来的挑战。

上市酒店集团财报里，暗藏着酒管公司的商业进化，以及行业未来发展趋势：

其一，在同质化竞争的行业里，不断内生进化，实现后发制人。

酒店业早已进入红海市场，这是不争的事实，但看似同质化的竞争市场和商业模式，也会因为战略战术的差异和微创新带来商业模式的进化和竞争壁垒。在品牌之外，万达酒店一体化服务优势和多元解决方案运营能力，让其能与不同领域的国企央企形成战略合作关系，为其提供不同模式不同业态的解决方案。

长远来看，酒管公司轻资产转型不可逆转，企业必须要找到区别于他人的核心竞争力，让自己进化。迈点观察到，万达集团轻资产公司包括万达商业管理、万达电影、万达酒店、万达宝贝王、万达体育以及大健康产业等等，它们具备强大的协同效益，将进一步推进万达酒店轻资产模式的商业进化。

其二，重新定位在市场竞争中的行业分工，在更大领域去重塑公司，分享产业链价值。

传统酒管公司多聚焦于酒店领域，准确地说，专注于酒店运营与管理服务。但如果我们把酒店放在城市更新、乡村振兴、文旅融合等更大的范畴去看，它就是大产业链中的一个环节。从产业链去看酒管公司的竞争优势，就能够找到自身独特且有核心竞争力的价值所在，共同把产业蛋糕做大。

举例来看，在乡村振兴的开发与合作中，万富新农的三个股东核心能力互补互益，万达酒店擅长于商业运营和内容构建，富德康的农业基因极为强大，新希望是全球头部的畜牧业企业同时在中国的农业资源整合以及农业领域号召力大，三家企业各有所长、战略合作、分享产业链价值。

找到自身所长、扩大朋友圈、共创价值，这将是未来商业社会的一个强生存法则。

其三，在企业升级与行业洗牌中，酒管公司将全面走向“资产运营”时代。

疫情这三年，酒店业对于资产运营的概念和认知在发生质变：一方面，无论是品牌方还是业主方，更加关注资产深度运营，包括物业改造、业态融合、跨界经营等等近乎精雕细琢，以提高物业经营效率和运营价值;另一方面，随着中国酒店业普遍对资产管理认知提升，一批第三方管理公司将会出现、并活跃于酒店领域，包括第三方运营管理公司和第三方资产管理公司。

在此背景之下，酒管公司将进入新一轮进化，全面走向资产管理新时期。具体来讲，1.0阶段，酒管公司就是酒店管理公司，聚焦酒店管理与运营服务;2.0阶段，酒管公司更像品牌运营商，聚焦于品牌运营创新，包括消费需求研究、新品牌研发、品牌营销策略变化等等，这在客观上推动了中国酒店业品牌化发展进程;3.0阶段，酒管公司将升级为以酒店为核心的资产管理公司，聚焦研究包括酒店等商业空间领域的资产管理价值，包括通过整合资源、物业改造、消费场景革命，来强化资产的空间运营价值——更健康的现金流、更好的收益回报、更高的资本交易价值，它可以酒店物业、延伸至商业综合体、文旅景区、城市更新、乡村振兴等更广泛的领域。

人永远赚不到认知之外的钱。在资产运营时代，酒管公司必须要打破认知边界，才能获得更大的成长;它需要多元综合解决方案能力。